0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Определение значимости и последовательности исполнения задач взаимодействия

Как ставить задачи, чтобы они исполнялись в срок

Формула исполнимого поручения

Кто виноват?

“Мой меч — твоя голова с плеч” — вот ключевой принцип менеджмента в наших краях последние тысячу лет. Мы постоянно работаем с руководителями и видим очень похожую картину. Поручения раздаются “на бегу”. У современного руководителя часто просто нет времени остановиться и задуматься, нужно ли вообще это поручение, принесёт ли оно пользу бизнесу.

Разумеется, на эту тему написано множество трудов. Есть готовые схемы. Но все они “тяжёлые”, все они требуют переключить мозг в режим детальных рассуждений. А мозг руководителя в повседневной рутине просто отказывается постоянно переключаться.

Поэтому эксперты компании “Практика Системного Бизнеса” подготовили для вас простую и ёмкую формулу исполнимого поручения. Это не только короткая последовательность шагов, это культура, которая способна изменить к лучшему бизнес и саму жизнь.

Сама формула поручения

Не будем откладывать, перейдём сразу к простой последовательности действий:

Шаг первый. Зачем это поручение нужно?

● Ответить себе: зачем это поручение нужно моему отделу, направлению или бизнесу?

Шаг второй. Что я жду в результате?

● Вообразить, как должен выглядеть результат исполнения поручения.

● Сформулировать результат, описать конкретный документ или событие — то, что можно будет потом заснять на видеокамеру.

Шаг третий. Записать поручение с глагола

● Записать поручение своими руками туда, куда в любой момент могут заглянуть исполнители и добавить пару строк от себя. Это очень важно. В процессе короткой записи часто меняется сама суть поручения.

● Начать с глагола, например: Подготовить, Сделать, Договориться, Решить, вместо Делать или Обсудить. В тексте поручения уже должен быть указан полезный результат.

● Использовать 5 слов и больше, записывать так, чтобы поручение было понятно и через два месяца.

● Добавить в описание этого поручения наши ответы на вопросы «Зачем» и «Что жду» — это станет критерием приёмки результатов исполнения поручения. Эти ответы помогают исполнителю сориентироваться быстрее.

Шаг четвёртый. Спросить первый шаг у исполнителей

● Предложить исполнителям самим определить и записать первый шаг для выполнения этого поручения. В этот момент сразу становится понятно, насколько исполнители поняли поручение и насколько они готовы к такой задаче.

● Использовать для записи этого шага то же общедоступное место, где уже записано само поручение. Первый враг руководителя — это личные блокноты подчиненных. Пока все записи скрыты в личных блокнотах, ни кто не узнает, как именно исполнители поняли свою задачу.

● Научить команду планировать недельные “рывки” — записывать первые шаги в начале недели сразу для всех актуальных поручений. Чтобы отвечать на все вопросы разом без постоянных переключений руководителя и сотрудников.

Проверить результат в конце недельного “рывка”

● Проверить результат выполнения сразу всех поручений недельного “рывка”.

● Вместе с исполнителями сформулировать следующие необходимые поручения по этой теме.

Интересные понятия

Руководитель — тот, кто имеет конкретное виденье, знает, ЧТО нужно сделать, тот, кто передаёт это виденье команде исполнителей так, что виденье со временем превращается в реальность. Руководитель может опираться на помощь советников для формирования виденья и на помощь координатора для передачи виденья команде. Но только руководитель отвечает по какому конкретно пути нужно пойти и с какой командой.

Исполнитель — тот, кто должен знать, КАК именно выполнить порученную задачу. Важно помогать исполнителям преодолевать трение покоя — проводить планирования с руководителем, где исполнители сами определяют первый шаг к выполнению каждого поручения.

Трение покоя — инертность перед началом дела, тот первый момент времени, когда уже нужно приступить к решению проблемы, но мозг всеми силами отказывается в неё погружаться, чтобы сдвинуться с мёртвой точки.

Читать еще:  Укладка трубопроводов из полиэтиленовых труб методы укладки

Команда — группа исполнителей, создающих общий результат, поэтому членам команды важно знать промежуточные результаты друг друга.

Проблема — это ситуация, которая требует вмешательства, но сейчас не ясно, какого именно. Из анализа возникшей проблемы рождаются поручения. Саму проблему тоже можно не превращать в поручения, а делегировать исполнителям «как есть», но нужно чётко осознавать, какая команда сможет справиться именно с решением проблемы, а не просто с исполнением поручения.

Поручение — это осознанная и готовая для делегирования задача по решению конкретной проблемы.

Следующий шаг — простое понятное действие, которое можно и нужно сделать сразу, как только мы выделим время на решение конкретной проблемы. Шагов всегда много, но сфокусироваться полезно только на следующих шагах. Эти шаги важно выделить заранее, до того, как непосредственно приступить к решению проблемы.

Критерий приёмки результатов — это ответ на вопросы: как можно определить, что это поручение выполнено, что именно руководитель ожидает получить в конце, как руководитель будет принимать результаты работ по этому поручению от исполнителя.

«Встретиться с юристом», — слабое поручение.

«Получить от юриста требования для регистрации товарного знака», — уже лучше.

SMART-цель — очень популярная методика формализации бизнес-целей и поручений. Мир стал бы лучше, если каждый руководитель выдавал исключительно SMART-цели. Но на практике это сложно и редко приживается. Аббревиатура расшифровывается так:

Relevant (Соответствующая цели проекта)

Time-bound (Ограниченная во времени)

Принципы и полезные приёмы

Представьте себя исполнителем этого поручения, когда пишите его. Воображайте после того как запишите, как оно будет восприниматься в уме исполнителя. Учтите, что исполнитель не обладает всем вашим набором знаний и, главное, ощущений по теме поручения.

Не отправляйте поручение сразу. Сделайте семь вдохов и выдохов или хотя бы досчитайте до семи, а потом перечитайте поручение. Эти потраченные минуты сэкономят вам часы и дни за счёт качественного исполнения поручений.

Поручение — это важная часть работы руководителя, но не единственная. Нельзя становиться пленником формулирования идеальных поручений.

Поручение должно оставлять свободу для самоорганизации. Мы сами виновны в том, что подсаживаем коллег на «разжёванные» задачи для спинного мозга. После такого уже никакая работа не выполняется без пристального внимания руководителя.

Вовлечение — это самый важный принцип организации всей работы, он выходит за рамки формулы поручения. Для того, чтобы поручения выполнялись в срок и в соответствии с целями компании, сотрудники должны понимать, зачем это нужно им лично. Этого можно добиться через вовлечение в общие для всех ценности и цели. Например, обеспечить стабильность, добиться достойного результата, поднять уровень комфорта, победить общего врага, принять профессиональный вызов, сделать мир лучше в конкретном аспекте.

Любое дело нужно назвать, хотя бы для собственного понимания. Делайте короткие названия для больших поручений, их удобнее произносить вслух при обсуждении, чтобы не путаться.

Поручение ценно, только если сотрудник его понимает. Оцените это, предложите пересказать коротко своими словами суть и назвать следующий шаг.

Поручение не должно вызывать ступор у исполнителя, даже если задача очень сложна. Из самой формулировки или описания должен следовать простой следующий шаг — с чего можно начать уже прямо сейчас.

Поручение будет выполнено гораздо охотнее, если сотруднику понятна его значимость, ясно, зачем оно сейчас нужно, какую цель преследует, и как будет использоваться результат.

Хорошо сформулированного поручения мало для достижения результата в работе команды. Важен выстроенный процесс с планированием, постоянной обратной связью, короткими этапами, демонстрацией результата и самоанализом команды.

Читать еще:  Дома из пенополистирольных блоков Строение из пенопласта

Ключевые источники

Дэвид Аллен. Как привести дела в порядок: искусство продуктивности без стресса. (Getting things done).

Хенрик Книберг. Scrum и XP: заметки с передовой.

Хенрик Книберг, Маттиас Скарин. Scrum и Kanban: выжимаем максимум.

Александр Остервальдер, Ив Пинье. Построение бизнес-моделей.

Михай Чиксентмихайи. Поток: Психология оптимального переживания.

Элия Голдратт. Та самая цель.

Александр Прохоров. Русская модель управления.

Владимир Тарасов. Принципы жизни.

Владимир Тарасов. Управленческая элита: как мы её отбираем и готовим.

Многолетний опыт команд iDecide-Flexis, а также команд, членов Сообщества Бизнес-Практиков, включая участников проекта «Три инструмента».

Определение ролевых функций управления процессом

Дмитрий Могилко

Эксперт-консультант ВЭШ СПГЭУ

Асессор по модели EFQM

Партнёр ГК «Современные технологии управления» ( г. Санкт-Петербург )

В развитии Системы управления бизнес-процессами (СУБП) можно выделить 3 основные стадии (рис. 1):

  • «Организация», целью которой является повышение согласованности действий участников бизнес-процессов на основе регламентации (правил) взаимодействия и стандартизации (требований) материальных и информационных потоков;
  • «Автоматизация», целью которой является снижение трудоемкости выполнения рутинных операций и повышение темпа выполнения работ на основе программного предписания унифицированных действий;
  • «Контроллинг и мотивация», целью которой является повышение качества выполнения задач на основе мониторинга параметров процесса, своевременного анализа причин и предупреждения рисков их отклонения от целевых норм, а также повышение качества на основе формирования мотивационной обратной связи и повышения удовлетворенности участников и потребителей результатов бизнес-процесса .

Рис. 1. Стадии развития СУБП

По мнению Автора, стадия «Контроллинг и мотивация» развития СУБП является своебразной «точкой безубыточности» инвестиций в СУБП и приносит более 50% бизнес-эффекта от внедрения СУБП. В то же время «организационная» стадия развития СУБП является «фундаментом» для «развертывания» процессного подхода управления, который в соответствии с определениями [1, 2, 3] основан на применении в организации системы процессов, включая их:

  • идентификацию (определение процессов как деятельности, использующей ресурсы и управляемой с целью преобразования входов в выходы);
  • взаимодействие;
  • менеджмент.

Для идентификации процессов верхнего уровня декомпозиции и их взаимосвязей может быть использована методология функционального моделирования ( IDEF0-модель уровня А0, описывающая деятельность организации) [4]. При этом последовательность идентификации процессов и их взаимосвязей начинается с определения бизнес-фунций и соответствующих процессов их выполнения, после чего осуществляется декомпозиция и «сборка» сквозных бизнес-процессов , ключевым из которых является операционная цепочка ценности (отражающая поток создания ценности для потребителя [5]).

Основными функциями общего менеджмента являются:

  1. Планирование (включая целеполагание и потребности в ресурсах).
  2. Организация (определение порядка выполнения и правил взаимодействия).
  3. Контроль ( план-факт анализ результатов и причин отклонений).
  4. Мотивация (на достижение личных и организационных целей).
  5. Координация (взаимодействия на основе требований и приоритетов).

Функции общего менеджмента применительно к графической IDEF0-модели процесса могут иметь следующую интерпретацию (рис. 2):

  • «Управление» процессом осуществляется на основе бизнес-целей , планов и требований по качеству (потребителей);
  • «Преобразование» входов в выходы процесса осуществляются на основе согласованных правил и определенным способом;
  • «Выход» процесса контролируется на соответствие бизнес-целям (включая ресурсную себестоимость) и требованиям по качеству;
  • «Механизм»: владельцы ресурсов и исполнители процесса мотивируются на достижение целей и выполнение требований по качеству;
  • «Вход»: входные информационные и материальные потоки координируются с поставщиками по уровню количественной нагрузки и требованиям по качеству.

Рис. 2. IDEF0-модель процесса и функций менеджмента

Важно отметить, что составляющая «менеджмент» является определяющей в процессном подходе управления, поскольку именно она обеспечивает «контроллинг» (измерение, анализ и улучшение процессов) и «мотивацию» участников ( культуру вовлеченности, ответственности, инициативности в развитии деятельности организации ). Свидетельством тому является очень распространенная ситуация внедрения процессного подхода управления, когда:

  • много чего «нарисовано» (регламентировано);
  • что-то «автоматизировано»,
Читать еще:  Полина значение имени его судьба и характер

но культура процессного подхода ни в чем явно не проявляется и тенденция устойчивого совершенства не наблюдается.

Причина описанной ситуации во многом обусловлена несформированной ролью «Владельца процесса» по следующим составляющим:

  • «Владелец» не знает, что он является Владельцем процесса;
  • «Владелец» знает, но не понимает своих полномочий и ответственности;
  • «Владелец» знает и понимает («догадывается»), но не заинтересован выполнять дополнительные ролевые функции и нести ответственность.

Таким образом, при внедрении процессного подхода управления важно полноценно определить и совершенствовать 2 составляющие:

  • «объект управления» (процессная модель деятельности);
  • «субъект управления» (функции ролевых участников).

Применительно к менеджменту процессов используется PDCA-цикл , включающий этапы управления [2] (рис. 3):

  • планирование — разработка целей системы и ее процессов, а также определение ресурсов, необходимых для достижения результатов в соответствии с требованиями потребителей и политикой организации, определение и рассмотрение рисков и возможностей;
  • выполнение — выполнение того, что было запланировано;
  • проверка (измерение и анализ) — мониторинг и измерение процессов, продукции и услуг в сравнении с политикой, целями, требованиями и запланированными действиями и сообщение о результатах;
  • улучшение — принятие мер по улучшению результатов деятельности в той степени, насколько это необходимо.

Рис. 3. PDCA-цикл управления

Для осуществления менеджмента процессов в [6] рекомендованы следующие ролевые участники и их функции:

  • Владелец процесса (определение и проектирование процесса, осуществление мониторинга эффективности и выработка корректирующих действий);
  • Процессный лидер (выработка концепции и стратегии управления процессами, установление целевых показателей эффективности в соответствии со стратегическими целями, контроль соблюдения стратегических приоритетов при изменении процессов);
  • Администратор процесса (накопление знаний и опыта в рамках функциональной области реализации процесса, структурирование и описание ролей, описание и поддержка процедур операционного уровня);
  • Процессный аналитик (проектирование процесса под руководством Владельца на основе сведений от Экспертов предметных областей, ведение репозитария процессных моделей, анализ эффективности процесса, диагностика проблем и выработка предложений по совершенствованию процесса, обеспечение реализации изменений в процессе);
  • Процессный методолог (описание и контроль принципов, методов и стандартов по управлению процессами; консультирование, наставничество и обучение процессному подходу управления);
  • Менеджер процесса (измерение, анализ и повышение результативности, эффективности и качества процесса; снабжение процесса необходимыми ресурсами, приоритизация потребностей процесса, координация выполнения задач и выделения ресурсов, внедрение изменений процесса);
  • Проектировщик процесса (проектирование новых и трансформация существующих процессов в соответствии с целями и политиками бизнеса);
  • Процессный (бизнес-) архитектор (разработка бизнес-архитектуры предприятия, включая цепочки создания ценности; разработка и ведение репозитария референтных моделей и стандартов по продукции, процессам, структуре организации; разработка показателей эффективности);
  • Системный (бизнес-) аналитик (анализ бизнес-потребностей в информации и технологиях);
  • Эксперт предметной области (применение знаний предметной области при проектировании процессов, подтверждение правильности моделей бизнес-процессов и предложений по изменениям).

Однако, с учетом указанных выше сложностей и рисков внедрения процессного подхода управления, «общий» характер формулировок приведенных выше ролевых функций является недостаточным для оценки компетенций и уровня зрелости процессного подхода управления.

С целью развития (полноты и детализации) ролевых функций Автором был проведен анализ (требований и рекомендаций) стандартов в области качества, результат которого представлен в таблице 1. При этом в качестве основных участников реализации функций управления процессом представлены:

  • Владелец процесса — все этапы PDCA-цикла управления процессом;
  • Бизнес-аналитик — преобладающее участие в управлении на этапах «Планирование» и «Улучшение»;
  • Аудитор качества — преобладающее участие в управлении на этапе «Контроль» .

В таблице 1 используются следующие условные обозначения ролей:

  • «В» — Владелец процесса;
  • «А» — Бизнес-аналитик ;
  • «К» — Аудитор качества.
Ссылка на основную публикацию
ВсеИнструменты
Adblock
detector