Аттестация персонала монтажной организации

Аттестация персонала

• Управление персоналом
• Управление человеческими ресурсами
• Философия управления персоналом
• Принципы и методы управления персоналом
• Персонал фирмы
• Трудовой коллектив
• Маркетинг персонала
• Планирование рабочего дня

Аттестация персонала

В последние годы в менеджменте возросло внимание к оценке и аттестации персонала. Сегодня трудно представить эффективную модель управления персоналом без института аттестации.

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

Главное назначение (задача) аттестации — выявить потенциальные возможности работника (человека) и в случае необходимости направить на дополнительное обучение, а также материально поощрить и мотивировать наиболее компетентных и опытных.

Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она
имеет целью изыскание резервов роста, повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

Различают четыре вида аттестации служащих:

1. Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих.

2. Аттестация по истечении испытательного срока проводится в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.

3. Целью аттестации при продвижении по службе является выявление потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.

4. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение необходима в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом.

Аттестация проводится во всех подразделениях организации. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации.

Методы проведения аттестации

Существует множество различных методов аттестации, однако на практике они в основном представляют собой разные вариации следующих методов:

• Ранжирование, в рамках которого требуется расставить подчиненных по порядку в зависимости от их заслуг (достижений), причем, как правило, по их реальной способности выполнять работу, хотя иногда ранжирование проводится по нескольким выбранным характеристикам.
• Классификация, в рамках которой работников распределяют по нескольким заранее установленным категориям достижений (заслуг) на основании общей эффективности деятельности работников. Как правило, этих категорий пять.
• Шкала оценок — наиболее часто использующийся метод аттестации. Его основу составляет список личностных характеристик или факторов, против каждой из которых размещается шкала, состоящая, как правило, из пяти пунктов, и менеджер (руководитель) отмечает на шкале, в какой степени тот или иной фактор или характеристика присущи работнику.
• Метод открытой аттестации представляет собой инновацию сравнительно недавнего времени, которая была введена в связи с неудовлетворительностью схемы шкалы оценки. Вместо того чтобы заставлять менеджера оценивать ряд персональных характеристик, которые не всегда являются подходящими для аттестации, новый метод сосредоточивает внимание на характере выполнения работы, при этом от менеджера требуется всего несколько фраз об аттестуемом работнике вместо проставления галочек в столбцах.

Этапы аттестации

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

• разработку принципов и методики проведения аттестации;
• издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);
• подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);
• подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

• аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;
• аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;
• анализируются результаты;
• проводятся заседания аттестационной комиссии.

Подведение итогов аттестации:

• анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;
• подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
• утверждение результатов аттестации.

Анализ результатов аттестации:

• выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;
• выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;
• выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

• диагностика уровня развития профессионально важных качеств;
• сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);
• выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;
• оценка перспектив эффективной деятельности;
• оценка роста;
• ротации.

Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов

• составляются сравнительные таблицы эффективности работников;
• выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);
• выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);
• готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

Организация хранения данных. Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.

На этапе принятия решений особое внимание обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, профессиональной пригодности сотрудника.

Аттестационная комиссия дает рекомендации для продвижения аттестуемого на вышестоящую должность, поощрения за достигнутые успехи, об увеличении заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики администрации организации и службы управления персоналом.

Для социальной защиты аттестуемых от субъективности выводов аттестационной комиссии учитывается вес оценок и заключений, которые выставляются работнику.

Руководитель организации с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке поощряет работников. В срок не более двух месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с работником договор в соответствии с законодательством Российской Федерации.

По истечении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускается.

Трудовые споры по вопросам увольнения и восстановления в должности сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством о трудовых спорах.

7.3. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОВЕДЕНИЯ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

В российской практике сложились три типа аттестации по принадлежности к сферам деятельности персонала: аттестация государственных служащих, аттестация научных и научно-педагогических работников и аттестация персонала организаций основного звена управления.

Аттестация государственного служащего — оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия государственного служащего занимаемой должности государственной службы, а также с целью решения вопроса о присвоении государственному служащему квалификационного разряда. Аттестация проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года. Порядок и условия проведения аттестации устанавливаются федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации.

Аттестация научных и научно-педагогических работников — процедура присуждения ученых степеней доктора наук и кандидата наук, а также присвоения ученых званий профессора, доцента и старшего научного сотрудника по специальности. Ученые степени могут присуждаться, а ученые звания — присваиваются лицам, которые имеют глубокие профессиональные знания и научные достижения в определенной отрасли науки. Аттестация осуществляется Высшей аттестационной комиссией РФ (ВАК РФ), Министерством образования и науки РФ, научными, научно-исследовательскими, научно-производственными организациями и высшими учебными заведениями в соответствии со специальными регламентирующими документами, утвержденными постановлениями Правительства РФ.

Аттестация персонала организаций основного эвена управления — процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижения по службе, награждения, определения размера заработной платы, а также понижения в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она имеет целью изыскание резервов роста повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности. Классификация целей аттестации персонала представлена в табл. 7.5.

Аттестация базируется на комплексной оценке персонала, определяемой по результатам его деятельности и соответствия деловых и личностных качеств требованиям рабочего места. Содержание, методы и процедура комплексной оценки персонала приводятся на рис. 7.2 (см. также параграфы 6.1 и 6.3 настоящего учебника). Здесь же мы остановимся на раскрытии процедуры оценки.

Таблица 7.5. Цели аттестации персонала

1. Административные: повышение перевод понижение прекращение трудового договора

Заполнение вакансии работниками, проявившими свои способности, удовлетворение стремления к успеху

Приобретение работником нового опыта

Если руководство считает, что прекращение трудовою договора с работником нецелесообразно, учитывая его стаж и заслуги в прошлом

Информирование работников об относительном уровне их квалификации, качества и результатов труда. Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использовании их по специальности, совершенствовании стиля и методов управления персоналом организации

Вознаграждение благодарностью, зарплатой, повышением в должности работников. Изыскание резервов роста производительности труда. Заинтересованность работников в результатах своего труда и всей организации.

Использование экономических стимулов и социальных гарантий. Создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности

Рис. 7.2. Содержание, методы и процедуре комплексной оценки персонала

Различают четыре вида аттестации служащих (руководителей, специалистов и других служащих): очередная аттестация, аттестация по истечении испытательного срока, аттестация при продвижении по службе и аттестация при переводе в другое структурное подразделение.

Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих. Аттестация по истечении испытательного срока проводится с целью выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте. Аттестация при продвижении по службе должна выявить потенциальные возможности работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение проводится в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации во всех подразделениях организации.

Аттестация проходит в четыре этапа: подготовительный этап, этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности, этап проведения аттестации, этап принятия решения по результатам аттестации.

На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; информируется трудовой коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

Проведение аттестации осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации.

Состав аттестационной комиссии утверждается руководителем организации по представлению начальника службы управления персоналом. Возглавляет аттестационную комиссию председатель (руководитель подразделения или организации). Заместителем председателя комиссии является заместитель руководителя организации по персоналу или начальник службы управления персоналом. Секретарем комиссии является ведущий работник службы управления персоналом. Члены аттестационной комиссии назначаются из числа сотрудников подразделений организации. Аттестационная комиссия работает без отрыва от основных должностных обязанностей по совместительству.

Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь комиссии, а отзывами-характеристиками на аттестуемых — их непосредственные начальники. Подготовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации, чтобы члены комиссии смогли заранее ознакомиться с документами на аттестуемых.

На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности в подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная группа по соответствующей методике осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.

Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.

Аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год; не соответствует занимаемой должности.

Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется непосредственным руководителем аттестуемого и представителем службы управления персоналом. Аттестуемый знакомится с содержанием листа не позднее чем за две недели до аттестации.

При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительным причинам рекомендуется отложить рассмотрение материалов на аттестуемого до его прибытия на заседание комиссии. При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на все вопросы членов комиссии должен отвечать непосредственный руководитель аттестуемого.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования.

Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех аттестуемых, которые были заслушаны в течение одного заседания. Если сотрудники, прошедшие аттестацию, относятся к разным подразделениям, то протоколы оформляются для каждого подразделения отдельно.

На этапе принятия решений по результатам аттестации формулируется заключение с учетом:

— выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;

— оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

— оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места;

— мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;

— сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;

— мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Особое внимание обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, профессиональной пригодности сотрудника.

Аттестационная комиссия дает рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики администрации организации и службы управления персоналом.

Для социальной защиты аттестуемых работников от субъективности выводов аттестационной комиссии учитывается вес оценок и заключений, которые выставляются работнику. Например, на основании опыта аттестации сотрудников в газовой промышленности, в других отраслях, а также зарубежного опыта предлагаются следующие значения весов оценок работника, получаемых им при аттестации (табл. 7.6). Предлагаемые значения не могут быть окончательными, а представляют собой результат анализа накопленного опыта и, естественно, подлежат в последующем коррекции и изменениям.

Руководитель организации с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке поощряет или наказывает работников. В срок не более двух месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации несоответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с таким работником договор в соответствии с законодательством Российской Федерации. По истечении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускается.

Трудовые споры по вопросам увольнения и восстановления в должности сотрудника, признанного по результатам аттестации несоответствующим занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством о трудовых спорах.

Таблица 7.6. Значения весов оценок при аттестации персонала

Аттестация персонала предприятий

Аттестация персонала- кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.
Но если в советское время аттестация использовалась как единственно возможный официальный способ увольнения и сокращения работников, то в своем современном виде — это метод оценки и прямого воздействия на каждого ее участника, так как и те, кто проводит аттестацию, и те, кого экзаменуют, продолжительное время вовлечены в этот процесс.
Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.
Грамотно проведенная аттестация персонала помогает:
— выявить уровень развития профессиональных качеств сотрудников,
— определить потенциал профессионального роста сотрудников и сформировать кадровый резерв,
— мотивировать сотрудников на более эффективное выполнение своих должностных обязанностей,
— создать систему стимулирования, напрямую отражающую эффективность работы сотрудников,
— сформировать программу обучения с учетом выявленных в ходе аттестации потенциалов развития персонала.
На сегодняшний день аттестация становится одним из ключевых моментов общей оценки деятельности персонала магазина. Помимо общих задач, она решает свои специфические задачи, а именно — проблему повышения качества внешнего и внутреннего обслуживания, а также улучшения качества и объёмов знаний сотрудников магазина о реализуемых товарах.

Процесс аттестации можно разделить на три основных этапа:
1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование персонала о сроках и особенностях аттестации.
2. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет, компьютерная обработка результатов.
3. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений по работникам.

Сообщение о начале аттестации редко вызывает восторг у персонала магазина. Для того чтобы избежать заведомо негативной реакции, необходимо разъяснить работникам необходимость проведения аттестации, а также подробно рассказать о её целях и предполагаемых результатах. Только полная прозрачность аттестационных мероприятий способна расположить сотрудников магазина к взаимодействию с руководством в этом вопросе. Работники магазина должны понимать, что аттестация призвана помочь в создании индивидуального подхода к стимулированию каждого работника.
Итак, для того, чтобы аттестация прошла успешно и не встретила противодействия у сотрудников компании, следует провести информационную подготовку персонала: заранее проинформировать сотрудников о дате проведения аттестации, её целях и конкретных методах оценки. Это поможет сотрудникам преодолеть чувство страха и неуверенности, возникшее в связи с аттестацией.
Руководитель должен рассмотреть кандидатуры, которые войдут в аттестационную комиссию и поручить им подготовку контрольных листов и анкет. Помимо этого, необходимо предусмотреть проведение повторной аттестации (в случае оспаривания результатов первой).
Оцениваемые параметры каждого работника в системе аттестации определяются сферой деятельности компании.

Основные параметры оценки персонала:
-его положение в организационной иерархии,
— его практические итоги работы,
— его должностная компетенция.
Положение в организационной иерархии в данном случае характеризуется той ответственностью, которую должен брать на себя сотрудник при выполнении должностных обязанностей, а также объёмом и сложностью самостоятельных решений, которые ему необходимо принимать. Основными методами оценки соответствия сотрудника занимаемой им должности в данном аспекте являются деловые игры (кейсы). Оценка практических результатов работы сотрудника осуществляется посредством контрольных листов. Должностная компетенция сотрудника оценивается специальной комиссией в процессе выполнения им своих повседневных обязанностей.
Общую систему оценки эффективности работы персонала принято выстраивать с учетом материальных и нематериальных факторов.

Примером материальных факторов могут служить:
— уровень персональных продаж,
— присутствие на работе (учет пропущенных рабочих дней и их причины),
— количество отработанных часов.

В качестве нематериальных факторов могут выступать:
— отношения с клиентами — количество постоянных клиентов сотрудника, количество ежедневных покупателей, наличие благодарностей и жалоб от посетителей и т.п.
— лояльность к компании — дружественность с сотрудниками, уважение начальства, ответственность, согласие заменить коллегу в работе, и так далее.
— инициативность — выполнение работы, которая не входит в круг обязанностей сотрудника, готовность работать сверхурочно.

Выбор метода оценки персонала зависит от ее параметров. Наиболее часто используемые методы:
— контрольный лист(чек лист) — представляет собой опрос сотрудников, относительно их алгоритма действий во время одного из организационных мероприятий, происходящих в повседневной жизни любого магазина, например, его открытия или закрытия. При этом важно, чтобы должностные инструкции сотрудника содержали подробное описание того, что ему необходимо делать в данном случае. По результатам проверки контрольных листов выявляется соответствие действий сотрудников положениям должностной инструкции. В случае если сотрудник допускает ошибки, их можно оперативно устранить. Кроме того, контрольные листы помогают руководству понять, как повысить эффективность работы сотрудников магазина и что для этого необходимо сделать. Более того, контрольные листы помогают выявить пробелы в обучающих программах и подкорректировать их для достижения наилучшего результата.
— деловые игры(кейсы) — моделирование типичных деловых ситуаций, характерных для оцениваемой деятельности, которые позволяют оценить уровень профессионализма участников, их мыслительные и организационные способности.
— интервью(беседа) — позволяет получить информацию о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных особенностях.
— тесты- помогают получить информацию о качествах, которые влияют на поведение человека и обуславливают его профессиональную эффективность. Применение тестов дает возможность уточнять или дополнять информацию, полученную в рамках других методик.

Для реального контроля и объективного подхода к каждому участнику независимо от личных отношений необходимо разработать систему оценивания и определить допустимое число ошибок в ответах на вопросы.
После завершения аттестации должна последовать адекватная реакция руководства, то есть работники должны увидеть конкретные результаты.
В случае успешного прохождения аттестации следует поощрение сотрудника: увеличивается оклад, добавляется премия за выполнение стандартов, бонусы, в зависимости от его вклада в деятельность магазина, следует повышение в должности и так далее.
В случае, когда сотрудник не прошёл аттестацию, комиссия выносит решение о необходимости прохождения им обучающей программы. Ведь негативные результаты аттестации персонала — это тоже результаты, позволяющие руководству предприятия выявить проблемные моменты в процессе управления персоналом. Необходимо помнить, что аттестация персонала тесно связана с обучением и повышением квалификации. Аттестация сотрудников магазина позволяет выявить пробелы в их знаниях и навыках. Для устранения этих проблем необходимо корректировать план обучающих мероприятий согласно результатам аттестации. Таким образом, процесс обучение — аттестация — корректировка знаний позволит в минимальные сроки повысить квалификацию персонала. С другой стороны, обучающие программы готовят персонал к следующей аттестации, увеличивая этим, вероятность её прохождения всеми сотрудниками магазина с дальнейшим получением премий и бонусов. Аттестация повышает эффективность обучающих мероприятий, позволяя в дальнейшем “подтягивать” знания сотрудников только в той области, где это действительно необходимо, избегая траты времени на хорошо усвоенные моменты.

Для того чтобы участники знали буквально, что их ждет, можно расписать так называемые Типовые формы решений аттестационной комиссии, указав как самый положительный результат, так и самый негативный.

Например:
-направление сотрудника на дополнительное обучение или стажировку (по результатам отмечен хороший потенциал при недостатке теоретической подготовки).
-включение сотрудника в состав резерва на выдвижение (выявлены лидерские качества, подтверждена высокая квалификация).
-повышение должностного оклада без изменения должности, начисление премии (при полном соответствии занимаемой должности отмечено существенное улучшение текущих результатов, достойное подобной формы поощрения).
-сохранение прежнего рабочего места и должностного оклада (отмечено полное соответствие сотрудника занимаемой должности без каких-либо дополнительных оценок).
-понижение в должности или понижение ставки оклада (определено несоответствие занимаемой должности с отсутствием перспектив исправления ситуации).
-увольнение (отмечено ухудшение результатов деятельности сотрудника, выявлены качества, исключающие возможность работы в сервисе, допущены нарушения должностной инструкции, влекущие за собой немедленное увольнение).

В российских условиях проведение аттестации персонала торговых предприятий имеет свою особенность. Помимо совершенствования знаний о технологии продаж, следует акцентировать особое внимание на проверке того, как именно продавец общается с покупателем, а также особо выделить аттестацию качества обслуживания. Качественный сервис и культура обслуживания остается, к большому сожалению, самой основной проблемой торговли в нашей стране.
Аттестация является одним из наиболее эффективных способов создания и поддержания кадрового резерва магазина. Она позволяет выявить наиболее перспективных работников для их последующего перевода на вышестоящие должности. В том числе, формируется и кадровый резерв для управленческих должностей, что позволяет создавать эффективную команду менеджеров из числа сотрудников магазина, знающих специфику его деятельности, не прибегая к найму специалистов с использованием внешних источников.
Для многих современных компаний, аттестация стала одним из базовых элементов корпоративной культуры. В свою очередь, она позволяет максимально изменить саму культуру настолько, чтобы она способствовала более эффективной деятельности магазина.
Необходимо четко определить периодичность проведения аттестационных мероприятий. Это нужно, во-первых, для того, чтобы они были эффективными и, во-вторых, чрезмерно не перегружали персонал.

Существует два основных типа аттестации:
— промежуточные- проводятся по завершению конкретного мероприятия, например, обучения персонала,
— итоговые- проводятся для оценки результатов работы персонала за отчётный период, например, квартал или год.
В течение года персонал магазина должен пройти процедуру аттестации не менее одного раза.
В заключении отметим, что правильно организованная и проведённая аттестация позволяет решить целый ряд проблем розничного магазина: начиная от устранения типичных ошибок сотрудников магазина и заканчивая пополнением управленческого резерва.

Аттестация персонала

Одной из наиболее распространенных форм периодической оценки работы персонала является аттестация, которую работники в большинстве российских организаций проходят не чаще одного раза в три года.

Регулярно, не реже раза в год, аттестацию ИТР и служащих проводят примерно 80% компаний США и Великобритании, рабочих — около 50%. В России обычно аттестацию проходят специалисты и руководители, тогда как рабочие и прочие служащие от аттестации освобождаются.
Аттестация — это периодическая комплексная оценка персонала. Основной смысл этой процедуры состоит в определении в соответствии с установленными отраслевыми нормативами соответствия знаний и квалификации работников занимаемой ими должности. Аттестация призвана способствовать также повышению ответственности и исполнительской дисциплины аттестуемых, развитию их самостоятельности и готовности к проявлению инициативы.
В Трудовом кодексе РФ понятие «аттестация» упоминается лишь один раз в п.3. статьи 81, где приводится одно из оснований расторжения трудового договора по инициативе работодателя, а именно несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации.
На сегодня в большинстве российских организаций потенциал аттестации, выступающей в качестве одной из основных процедур оценки paбочих результатов руководителей и специалистов, используется явно недостаточно. Это происходит по трем причинам:
во-первых, из-за того, что эта оценка не производится ежегодно;
во-вторых, из-за недостаточной направленности самой технологии оценки на решение комплекса задач, связанных с развитием персонал! и на выявление резервов использования потенциала человеческих ресурсов;
в-третьих, из-за формального подхода к аттестации, когда она проводится лишь «для галочки».
В настоящее время, говоря об аттестации, имеют в виду две процедуры:
1. В одном случае — это такая процедура, которая осуществляется в масштабах всей организации, предполагает создание аттестационных комиссий, и мнение непосредственного руководителя выступает лишь как один из источников информации о работнике и его профессиональной деятельности. Итоговое заключение в этом случае делает аттестационная комиссия.
2. В другом случае аттестация проводится непосредственно руководителем. Для организации такая аттестация проходит менее болезненно но, как бы в рабочем режиме.
Ответственность за подготовку и проведение аттестации лежит, как правило, на специалистах службы управления персоналом. Они участвуют в формировании и работе аттестационных комиссий, готовят необходимую документацию, регламентирующую работу системы (положения, инструкции), составляют списки и графики проведения аттестации и контролируют сам процесс проведения аттестации. Они также следят за тем, чтобы цели аттестации были четко донесены и до членов аттестационной комиссии, и до аттестуемых.
В соответствии с практикой, принятой в большинстве российских организаций, аттестацию проводит аттестационная комиссия, которую приказом назначает руководитель предприятия или организации. Она состоит из председателя, секретаря и членов комиссии, которую составляют руководители и специалисты.
Сроки и графики проведения аттестации утверждаются руководителем организации и доводятся до сведения работников не позднее, чем за один месяц до ее начала. Аттестация готовится и проводится в соответствии с утвержденным в организации положением о ее проведении.
На каждого работника, проходящего аттестацию, его непосредственным руко-водителем составляется письменная характеристика, в которой отражаются его рабочие показатели, квалификация, профессиональный опыт и соблюдение им трудовой и исполнительской дисциплины. Характеристика на аттестуемого вместе с аттестационным листом, в котором отражены результаты предыдущей аттестации, предоставляется в аттестационную комиссию не позднее чем за две недели до аттестации. Аттестуемый работник должен быть ознакомлен с представленной на него характеристикой не менее чем за две недели до аттестации.
На заседании комиссии приглашается непосредственный руководитель аттестуемого, который коротко представляет своего подчиненного. Аттестационная комиссия рассматривает предоставленные материалы, заслушивает сообщение аттестуемого о его работе, задает необходимые вопросы.
Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнение планов подразделения, квалификации и исполнения им должностных обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:
• соответствует занимаемой должности;
• соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;
• не соответствует занимаемой должности.
Как показывает опыт, на практике из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются далеко не в полной мере. Низкая отдача от аттестации персонала приводит к тому, что во многих организациях ее проведение откладывается годами.
Проведение аттестаций преимущественно для принятия административных решений (понижение в должности, увольнение, лишение надбавок к зарплате и премий и др.) и игнорирование задач повышения отдачи от человеческих ресурсов организации и развития работников может свести на нет все потенциальные выгоды, которые руководство могло бы получить от использования этой процедуры.

Подготовка и аттестация персонала сварочного производства. Проблемы, пути их решения и перспективы развития.

УВАРОВА Стелла Германовна
директор АЦ «Центр ДиС-Сварка»

Номер журнала:

Рубрика:

Любая неточность при выполнении заготовительных, сборочных и сварочных операций может привести к потере работоспособности технических устройств, в том числе и входящих в группу опасного производственного объекта (ОПО). В ряде случаев с уровнем профессионального мастерства напрямую связана проблема обеспечения безопасности при эксплуатации сварочных конструкций.
Высокие требования к качеству продукции и безопасности производства предполагают и высокий уровень общеобразовательной и технической подготовки персонала, занятого в сварочном производстве. Трудно назвать отрасль экономики, где бы не применялась сварка, и все страны мира активно занимаются развитием сварочного производства. Необходимость повышения уровня профессиональной квалификации рабочих и специалистов диктуется повсеместным внедрением мировых стандартов. При этом, по данным Минтруда, в России только 5% работников обладает высоким уровнем квалификации, тогда как в США — 43%, а в Германии — 56%.
Подготовка и аттестация персонала сварочного производства является важнейшим фактором обеспечения качества сварочных работ. При этом под словом аттестация понимают оценку пригодности специалиста к выполнению определенного вида работ.
Необходимо отметить, что до 1999 года аттестация персонала на российских предприятиях распространялась только на аттестацию лиц, непосредственно выполнявших сварочные работы (сварщиков), и проводилась внутренними комиссиями, создаваемыми из должностных лиц промышленных предприятий, что не могло обеспечить объективности результатов аттестации. Система аттестации инженерно-технических работников (ИТР) отсутствовала вообще.
В настоящее время в России действует комплексная система аттестации сварочного производства Национального Агентства Контроля и Сварки (НАКС) под руководством академика Н.П. Алешина, предусматривающая подготовку и независимую аттестацию персонала сварочного производства. Большой вклад в формирование и развитие этой системы внесли Б.А. Красных, B.C. Котельникова, Б.Г. Маслова, Ю.И. Гусева, A.C. Орлова, P.A. Мусина, В.Ф. Лукьянова и др. С 2000 года введены в действие гармонизированные с европейскими требованиями ПБ-03-273-99 «Правила аттестации сварщиков и специалистов сварочного производства». Они являются обязательными для персонала сварочного производства, осуществляющего работы, связанные с изготовлением, монтажом и ремонтом оборудования потенциально опасных производств, надзор за которыми осуществляет Ростехнадзор. В дальнейшем, в связи с необходимостью распространения системы аттестации персонала по сварочному производству на другие виды объектов и способы сварки, был разработан и утвержден РД 03-495-02 «Технологический регламент проведения аттестации сварщиков и специалистов сварочного производства».
Рабочими органами системы аттестации являются аттестационные центры (АЦ). АЦ созданы на всей территории России. В качестве вспомогательных органов АЦ могут использовать для аттестации сварщиков материально-техническую базу промышленных предприятий, которые в этом случае после соответствующей аккредитации становятся аттестационными пунктами (АП). В настоящее время действует более 82 АЦ в 72 субъектах РФ и более 500 АП.
Система аттестации в соответствии с Правилами является многоуровневой и предусматривает для персонала по сварочному производству 4 уровня аттестации:
I уровень – аттестованный сварщик;
II уровень – аттестованный мастер-сварщик;
III уровень – аттестованный технолог-сварщик;
IV уровень – аттестованный инженер-сварщик.
Особое внимание в НАКС уделяется подготовке персонала в области сварочного производства перед аттестацией, которой в системе НАКС занимаются 60 центров специальной подготовки. Специальная подготовка осуществляется по программам, ориентированным на конкретные области деятельности и надзорные объекты: нефтехимическое производство, газовое оборудование, котельное оборудование, подъемно-транспортное оборудование, строительные объекты и др. По окончании специальной подготовки сварщикам и специалистам сварочного производства выдается соответствующий документ.
Учреждение «Аттестационный центр «Центр ДиС-Сварка» Приволжского региона было создано в октябре 1999 года в целях развития системы аттестации персонала сварочного производства в Республике Татарстан, Марий Эл, Чувашии. Основную часть аттестуемого центром персонала составляют работники нефтегазодобывающих и строительно-монтажных организаций региона. В числе заказчиков на проведение спецподготовки и аттестации персонала — крупнейшие предприятия. Например, ОАО «Северо-Западные магистральные нефтепроводы», ОАО «АК «Транснефть», ООО «Газпром трансгаз Казань», Нижнекамская ТЭЦ, Набережночелнинская ТЭЦ, Заинская ГРЭС, ООО «Кам-ЭнергоРемонт» и т.д.
Накопленный опыт показывает, что успех аттестации во многом зависит от уровня и качества подготовки персонала перед аттестацией (специальной подготовки). Специальная подготовка перед аттестацией по назначению, методике и техническим средствам значительно отличается от базовой подготовки сварщиков и специалистов сварочного производства прежде всего тем, что она должна быть проведена в сжатые сроки и ориентирована на особенности конкретной области деятельности.
Анализ состояния аварийности и травматизма на ОПО показывает, что причиной более 70% аварий является «человеческий фактор». По нашим наблюдениям, умышленные нарушения технологии маловероятны, а большой практический опыт работы не заменяет специальной подготовки, по прохождении которой квалифицированный работник может надежно прогнозировать последствия нарушений. Это же относится и к проектировщикам сварных конструкций, допускающих грубые ошибки и недочеты в проектах, и к поставщикам труб, листов и других деталей, а также снабженцам, допускающим необоснованные замены в спецификациях труб и деталей и нарушающих правила их хранения. В результате «программируются» нарушения технологии изготовления и монтажа сварной конструкции. Впрочем, ИТР, непосредственно руководящие монтажом или изготовлением ОПО, должны предотвращать эти нарушения. Разумеется, если сами обладают достаточной квалификацией.
Вместе с тем во всем мире принята пятиступенчатая система контроля. Она включает три превентивные стадии (входной контроль основных материалов, проверку квалификации сварщиков, контроль сварочного оборудования), пооперационный контроль основных параметров сварки и контроль сварных соединений. Эта же система отражена в ряде российских нормативных документов. Создать и обеспечить функционирование такой системы в строительных организациях способен хорошо информированный руководитель и высококвалифицированные специалисты — контролеры сварочных работ. Квалифицированный сварщик выполняет завершающую стадию контроля свариваемых деталей, проводя их отбраковку непосредственно перед сваркой. И он же несет ответственность за сварку изделий с дефектами внешнего вида.
Современные средства механизации и автоматизации сварочных работ облегчают и в ряде случаев упрощают работу сварщика, однако нет автоматов, полностью исключающих участие человека в сварке стыков. Такие ответственные операции, как подготовка деталей к сварке, их сборка и проверка качества обработки кромок, по-прежнему выполняются человеком. Более того, сварщик, обслуживающий машины с высоким уровнем автоматизации, должен уметь своевременно выявлять и устранять причины сбоев автоматики.
Поэтому руководством предприятий, занятых изготовлением, монтажом, ремонтом и реконструкцией с применением сварки ОПО, в числе приоритетных задач по подготовке и развитию персонала должна быть поставлена задача по повышению качества подготовки сварщиков и руководителей сварочных работ. Отмечу, что исходя из моего опыта более серьезно к аттестации относятся сварщики. А инженерно-технический персонал (мастера и прорабы) не всегда четко представляет всей важности возложенных на них задач.
В основу существующей системы аттестации персонала сварочного производства положен принцип персональной ответственности. Участвовать в строительстве ОПО теперь может только аттестованный специалист сварочного производства I уровня квалификации – аттестованный сварщик. Все аттестованные сварщики должны с определенной периодичностью подтверждать свою аттестацию. Учет всех аттестованных сварщиков осуществляется в электронном реестре НАКС.
Программа специальной подготовки является фактически подготовкой к теоретическим и практическим экзаменам и не предполагает привитие практических навыков, овладение новыми приемами сварки, изучение нового сварочного оборудования и технологий. Поэтому аттестация — это только лишь подтверждение уровня профессионального мастерства аттестуемого. Практические же навыки сварщик должен приобретать и повышать в ходе учебно-тренировочных занятий.

Учреждение «Аттестационный центр «Центр ДиС-Сварка» Приволжского региона было создано в октябре 1999 года в целях развития системы аттестации персонала сварочного производства в Республике Татарстан, Марий Эл, Чувашии. Основную часть аттестуемого центром персонала составляют работники нефтегазодобывающих и строительно-монтажных организаций региона.

Таким образом, подготовка сварщиков предприятий должна являться многоступенчатой и включать не только специальную подготовку и аттестацию НАКС, но и повышение квалификации в учебных центрах.
Монтажные организации, занимающиеся строительством нефте- и газопроводов, первыми почувствовали необходимость в массовой подготовке квалифицированных сварщиков. Руководители этих предприятий охотно соглашаются проводить подготовку перед аттестацией с отрывом от производства, чего не хотят или не могут позволить себе более мелкие организации. Без сварщиков не может обойтись практически ни одно промышленное предприятие, но далеко не у всех есть возможность их подготовки в своих отраслевых учебных центрах.
С учетом вышесказанного в регионе существуют следующие проблемы для эффективного функционирования системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала сварочного производства:
— система управления профессиональной подготовки не структурирована, не обладает гибкостью, не обеспечивает рыночного механизма оказания и потребления образовательных услуг;
— система формирования заказа предприятий на образовательные услуги носит фрагментарный характер;
— недостаточен контроль качества предоставляемых образовательных услуг и технических средств подготовки персонала;
— материально-техническое обеспечение и учебная база требуют обновления и приведения к уровню современных требований к организации учебного процесса;
— материально-техническое обеспечение учебных центров и их база требуют обновления и оснащения современными техническими и компьютерными средствами обучения и тренажа персонала.
Эти проблемы можно решить, анализируя современные методы профессиональной подготовки. Например, могут оказаться полезными дистанционные методы для организации специальной подготовки. Особенно для предприятий, локализованных в удаленных от центральных районов населенных пунктах. Другой способ решения проблем — создание и использование тренажерных средств, которые используются для выработки моторных навыков сварщика ручной и механизированной дуговой сварки, для снижения временных и материальных затрат при практической подготовке сварщиков. Также необходимо использовать при теоретической подготовке сварщиков и специалистов сварочного производства компьютерные обучающие программы.
Поэтому идея создания территориального центра подготовки персонала сварочного производства напрашивается сама собой. В Казани для ее реализации есть научная, теоретическая и методическая база, квалифицированные мастера и преподаватели.